Beck György frissen megjelent könyve, a Szumma – végigszámolt élet apropóján beszélgettünk a Vodafone Magyarországnál töltött éveiről. Szóba került a harmadik hely frusztrációja, a mobilinternet berobbanása, a Huawei szerepe, a miskolci ügyfélszolgálat, a Posta Mobil kudarca, és az is, milyen telefont használ ma.

Interjú Beck Györggyel: a Vodafone-os évek, a mobilinternet és a „visszaadás” időszaka

Beck György neve a magyar technológiai és telekommunikációs piac egyik meghatározó korszakához kötődik. A Digital, a Compaq és a HP után 2007-ben került a Vodafone Magyarország élére, egy olyan időszakban, amikor a hazai mobilpiac éppen hatalmas fordulat előtt állt. A hívás- és SMS-alapú világból néhány év alatt adatközpontú, mobilinternetes piac lett, ahol már nem csak az számított, ki mennyiért ad percet, hanem az is, ki tud élményt, lefedettséget és valódi digitális használhatóságot kínálni.

A beszélgetés apropóját Beck György nemrég megjelent kötete, a Szumma – végigszámolt élet adta. A könyv ugyan egy teljes életút összegzése, én most mégis célzottan a Vodafone-os évekről kérdeztem: arról az időszakról, amikor a harmadik helyről kellett nagyot álmodni, miközben a mobiltelefon fogalma is teljesen átalakult.

Kép: Sárközy és társai

„Hogy lett a HP-ból Vodafone?”

Amikor 2007-ben megérkezett a Vodafone Magyarország élére, informatikai vezetőként már nagyon komoly pályát tudhatott maga mögött. Hogy lett a HP-ból Vodafone?

2002 és 2006 között vittem a HP-t, a Compaq és a HP összeolvadása után. Négy év alatt nagyjából sikerült úgy rendbe tenni a céget, hogy minden területen, ahol versenyeztünk — nyomtatók, PC-k, rendszerintegráció, hardver — piacvezetők lettünk.

Akkor 52 éves voltam, és úgy gondoltam, hogy még egy leckét, még egy nagyobb lépést meg tudok tenni. Az egyik lehetőség az volt, hogy azt mondom: ennyi elég volt, járok a vízilabda-válogatottal tornákra, világbajnokságokra, olimpiákra. De aztán úgy éreztem, hogy legalább még egy komoly dolgot meg kellene csinálni.

Az informatikában itthon a HP annyira erős volt, hogy bárhova mentem volna, ott tulajdonképpen a HP-val kerültem volna szembe. Ezt nem szerettem volna. Nemzetközi pozíciókra is hívtak, de én itthon akartam maradni. Így kerestem olyan területet, ami nincs nagyon messze az informatikától. Nagyjából a bank és a távközlés volt ilyen. Végül a Vodafone tűnt a legizgalmasabbnak.

„A bronzérem csak akkor furcsa, ha hárman versenyeznek”

A Vodafone akkoriban a T-Mobile és a Pannon GSM/Telenor mögött a harmadik szereplő volt. Ez vezetőként frusztráló helyzet volt?

Addig az informatikai cégeknél mindig az első vagy második helyről dolgoztunk. A Vodafone Magyarország viszont akkor a harmadik helyen állt. A bronzérem önmagában nem rossz, csak akkor kevésbé örömteli, ha összesen három szereplő van.

Ez teljesen más típusú kihívás volt. A HP-nál főleg vállalati szegmensben dolgoztunk, a Vodafone viszont alapvetően lakossági piac volt. A HP-nál több százezer ügyfelünk volt, a Vodafone-nál pedig több mint kétmillió. Ez egészen más lépték.

Amikor megkerestek, azt mondták, hogy a Vodafone Magyarország jó csapat, évekig a Vodafone-világ egyik leggyorsabban növekvő leányvállalata volt, nagyjából minden rendben van, csak finomhangolás kell. Én is azt gondoltam, hogy két-három év alatt meg lehet csinálni. Ehhez képest a karrierem egyik legnagyobb kihívása lett belőle.

Kép: Beck György - Facebook

„Három dolgot kértem. A válasz az volt: nem, nem, nem”

Mi kellett ahhoz, hogy végül elfogadja a Vodafone felkérését?

A végső tárgyalás Londonban volt, Arun Sarinnal, aki akkor a Vodafone globális vezetője volt. Nagyon érdekes, szimpatikus beszélgetés volt. A végén megkérdezte, mi az, ami esetleg bizonytalanná tesz, mit tudnak mondani, hogy biztosan a Vodafone mellett döntsek.

Három kérésem volt. Az első az, hogy szeretnék viszonylag szabadon dolgozni, mert sok multinál láttam, hogy egy ország vezetőjének korlátozott a mozgástere. A második, hogy ha Magyarországon fejlődni akarunk, valószínűleg cégeket is kell majd vásárolni, ehhez legyen támogatás. A harmadik pedig az volt, hogy ha a Vodafone egyszer szolgáltatóközpontot hoz létre, akkor annak Magyarország legyen a helyszíne.

Erre azt mondta: mindhárom kérés jogos, a válasza pedig: nem, nem, nem.

Kicsit nagyot néztem. Aztán elmagyarázta, hogy nem ígérheti meg előre, hogy bármilyen döntésemre rábólint, vagy bármilyen cégvásárlásra pénzt ad. Azt viszont meg tudja ígérni, hogy ha nincs nálam jobb megoldás, akkor én leszek a befutó. Ez nekem elég volt.

„Egyetlen dologban voltunk elsők”

Kívülről a Vodafone akkor lendületes, jól látható márkának tűnt. Belülről milyen állapotban volt a cég?

Amikor elkezdtem dolgozni, megkaptam a belső benchmarkokat. A Vodafone-nak akkor több mint húsz leányvállalata volt, és félévente készítettek összehasonlító elemzéseket. Növekedés, profit, bevétel, kintlévőségek, megtérülés — szinte minden területen a 20–23. hely körül voltunk.

Aztán lapoztam tovább, és egyszer csak megláttam, hogy Magyarország az első. Nagyon megörültem, hogy végre valamiben elsők vagyunk. Aztán megnéztem, mi ez a mutató: a churn, vagyis az ügyfélvesztés. Magyarul egyetlen dologban voltunk elsők: abban, hogy a legtöbben tőlünk mentek el.

A Vodafone Magyarország a nulláról indult, nem úgy, mint más országokban, ahol a Vodafone gyakran megvásárolta az első vagy második szereplőt. Nálunk később jött be a piacra, gyengébb hálózattal, gyengébb ügyfélkiszolgálással, és az olcsóbb ár volt az egyik fő vonzereje.

Ez addig működött, amíg a piac nem volt telített. Amikor viszont már mindenkinek volt mobilja, a másik két szolgáltató is lejjebb jött árban. Onnantól az ügyfelek azt mondták: ha ugyanannyiért jobb hálózatot és jobb szolgáltatást kapok máshol, akkor miért maradjak?

Kép: Shutterstock

A négy kulcsterület: hálózat, ügyfélszolgálat, sales, emberek

Hogyan lehetett ebből kijönni?

Azt mondtuk, hogy a mobil távközlésnek négy kulcseleme van: a hálózat, az ügyfélszolgálat, az értékesítés és az emberek. Ha ezt a négy dolgot rendbe tudjuk tenni, akkor fel tudunk zárkózni.

A hálózatnál szerencsénk is volt, meg kockáztattunk is. Akkoriban jött a 3G, és látszott, hogy új hálózatot kell építeni. Az Ericsson volt a legerősebb, de a versenytársak is vele dolgoztak. Nálunk a 2G Nokia volt, a 3G-t pedig Siemens-vonalon képzelték el. Aztán jött a hír, hogy a Nokia és a Siemens összeolvad.

Én korábbi tapasztalatból tudtam, hogy egy ilyen összeolvadás belső harcokkal, pozícióküzdelmekkel járhat, és nem feltétlenül az ügyfelek lesznek a fókuszban. Rövidesen jött is az üzenet, hogy a fejlesztések csúszni fognak. Ekkor láttuk, hogy valamit lépni kell.

„Itt van egy Huawei nevű kínai cég”

Így került képbe a Huawei?

Igen. Döbrössy Gábor, aki a hálózati területért felelt, egyszer bejött hozzám, és azt mondta: itt van egy Huawei nevű kínai cég. Akkor a világban talán hatodik-hetedik volt, de rengeteg fejlesztésük, szabadalmuk volt, és látszott, hogy nagyot léphetnek előre.

A Vodafone-csoportban akkor még nem igazán voltak jelen. Megkerestem az európai vezetőjüket, és azt mondtam: Magyarországon szívesen kipróbálnánk őket. Három kérésem volt. Adjanak jó pilot árat, küldjék ide a legjobb embereiket, és ha később európai gyárat hoznak létre, az legyen Magyarországon.

Megállapodtunk. Ők tényleg idehozták a legjobb embereiket, jó árat kaptunk, és elkezdtük csendben építeni a Huawei-alapú hálózatot. 2008 nyarára már azzal tudtunk kijönni, hogy a 3G-lefedettségünk bizonyos területeken, például a Balatonnál nagyon erős. A mobilinternetet így nem elméleti fogalomként, hanem élethelyzetként tudtuk megmutatni.

Kép: Beck György - Facebook

„Nem tarifát kellett eladni, hanem élményt”

A Vodafone reklámjai akkoriban sokaknak megmaradtak. A márka már nem csak tarifát akart eladni, hanem életérzést.

Ebben sokat segített a vízilabda is. Azt találtuk ki, hogy a reklámokban ne ismeretlen szereplők legyenek, hanem olyan vízilabdázók, akiket az emberek ismernek. Ha Kásás Tamás azt mondja, hogy ő már Vodafone-t használ, annak van ereje.

A mobilinternetnél is az volt a fontos, hogy megmutassuk, mire jó. Volt például olyan reklám, ahol Kásás egy Fiat 500-ban ül, és az anyukájával kommunikál. Az emberek elkezdték érteni, hogy ez nem csak valami technológiai újdonság, hanem tényleg használható dolog.

Az ikonikus Kásás reklám.

Miskolc és a fordított válságlogika

A hálózat mellett az ügyfélszolgálatot is említette. Ott mi volt a nagy lépés?

Az ügyfélszolgálatunk akkor kiszervezett formában működött. Mi vettük fel és képeztük az embereket, de utána egy külső cég alkalmazottai lettek. Nem kötődtek igazán a Vodafone-hoz, nagy volt a fluktuáció, rengeteg pénz ment el képzésre, és mire valaki igazán jó lett volna, sokszor továbbállt.

Arra jutottunk, hogy menjünk el Budapestről vidékre, olyan helyre, ahol értéke van annak, hogy valaki egy nagy nemzetközi cégnél dolgozik. Miskolc tűnt a legjobb választásnak. Sok diplomás ember volt, kevés álláslehetőséggel, a város pedig nyitott volt.

Csakhogy 2008-ban jött a gazdasági válság, és a Vodafone központja azt kérte minden országtól, hogy 5 százalékkal csökkentsék a létszámot. Én kimentem, és azt mondtam: nekem is van egy számom, ez pedig 10. Azt hitték, 10 százalékos leépítésről beszélek. Mondtam, hogy nem, én 10 százalékkal növelni akarom a létszámot.

Meglepődtek, de elmagyaráztam, hogy ha saját, motivált, Vodafone-hoz kötődő emberekkel dolgozunk, az ügyfelek is érezni fogják a változást. Végül engedték, hogy megcsináljuk, és bejött.

Postafon: amikor a prezentáció erősebb volt, mint a valóság

Volt olyan projekt, amelyet utólag inkább elengedtek volna?

Igen, például a Postafon. Az ötlet papíron nagyon jól nézett ki. A Vodafone már kezdett árban és minőségben is közel kerülni a másik két szolgáltatóhoz, ezért kitaláltuk, hogy legyen egy másodlagos, egyszerűbb, olcsóbb márka.

Összeálltunk a Postával. Azt gondoltuk, hogy míg a mobilszolgáltatóknak nagyjából kétszáz üzletük van, postából több ezer működik az országban. Vagyis hirtelen rengeteg értékesítési pontunk lesz.

Csakhogy a valóságban ez nem működött. A posta nem volt felkészülve arra, hogy mobiltelefonokat és tarifákat értékesítsen, az érdekeltségi rendszer sem volt megfelelő. Nagyjából egy évig tartott, aztán beszántottuk. Ez hiba volt.

„Mindenki hívjon fel három ügyfelet”

A Vodafone-t sokan egy idő után már szerethetőbb, trendibb márkaként érzékelték. Ebben mennyi volt a globális Vodafone-imázs, és mennyi a magyar csapat munkája?

A Vodafone globális márkaereje sokat segített, ezt nem lehet elhallgatni. De voltak olyan dolgok is, amelyek tőlünk mentek tovább más országokba.

Amikor az ügyfélélményre kezdtünk fókuszálni, bevezettük, hogy minden kolléga minden hónapban kapott három Vodafone-os telefonszámot. Az volt a feladata, hogy hívja fel ezeket az ügyfeleket, mondja meg, hogy a Vodafone-tól telefonál, és kérdezze meg, mennyire elégedettek, mit kellene másképp csinálni.

Ezt mindenki csinálta, én is. Volt ellenállás is. Egy szoftveres vezető egyszer bejött hozzám, hogy ők azért vannak itt, hogy jó szoftvereket fejlesszenek, nem azért, hogy ügyfelekkel beszélgessenek. Erre azt mondtam: ha nem érdekel, hogy az ügyfelek szeretik-e, amit fejlesztesz, akkor rossz helyen vagy. Pár hét múlva visszajött, és azt mondta: működik, jó érzés hallani, mit gondolnak az emberek.

„Nem minden döntésem működött, de a tanulság megmaradt”

Ha ma visszanéz erre az időszakra, mi volt az egyik legfontosabb vezetői tanulság?

Az egyik hiba az volt, hogy amikor megérkeztem, megígértem: hat hónapig senkihez nem nyúlok a menedzsmentben. Azt gondoltam, előbb megismerem a csapatot. Ez jól hangzik, de közben kiderült, hogy a menedzsment nem működik jól, belső ellentmondások vannak, több területen nekem kellett pótolni a hiányokat.

Tartottam a szavam, de nagyon nehéz volt. Reggeltől estig dolgoztam, aztán este otthon folytattam. Hat hónap után viszont elindítottuk a változásokat: Huawei, Miskolc, menedzsmentcsere. Onnantól kezdett igazán működni a dolog.

Kedvenc telefon: a két és fél kilós táskatelefon

Egy telefonos magazinnál kihagyhatatlan kérdés: melyik volt a kedvenc telefonja, és mit használ most?

Az első kedvencem egy Motorola, a Westel 0660-as táskatelefon volt. Két-két és fél kilós készülék. Akkoriban még nem nagyon lehetett telefonálni, csak vonalas telefonon, ez pedig egészen más élmény volt.

Amikor a Digitált elindítottuk Magyarországon, és beköltöztünk egy helyre, ott sem voltak még vonalas telefonok. Vettünk tíz ilyen táskatelefont, és minden héten a hét legjobb dolgozói hazavihették hétvégére. Nekem is sikerült párszor hazavinnem, és fantasztikus élmény volt, hogy az ember tudott telefonálni.

Később a Nokia üzleti készülékei is meghatározóak voltak, aztán áttértem iPhone-ra, és azóta is azt használok. Szeretem, mert benne van minden.

Beck György kedvenc üzleti mobilját már retro teszteltem is anno!

„Learn, Earn, Return”

A könyv címe Szumma – végigszámolt élet. De ha nem lezárásként, hanem új fejezetként tekintünk rá: mi jön most?

Azt gondolom, az ember karrierje három részből áll: Learn, Earn, Return.

Az első szakaszban tanulsz, összegyűjtöd a tudást, kapcsolatokat, mentorokat. A másodikban alkotsz, építesz, létrehozod az egzisztenciádat, a családodat, a munkáidat. A harmadik szakasz pedig a return: amikor visszaadod azt, amit kaptál.

Amikor eljöttem a Vodafone-tól, azt mondtam, elkezdem ezt a return fázist. Olyan dolgokat szeretnék csinálni, amelyekkel segítek. Ide tartozik a család, az unokák, de a vezetőképzés és a mentorálás is.

A SEED – School for Executive Education and Development vezetőképző intézményben is dolgozom, sok vezetővel találkozom, mentorálok, tanítok. A következő években az lesz a fő fókuszom, hogy a tapasztalataimból minél többet átadjak másoknak.

Szerzői zárógondolat

Beck Györggyel beszélgetve nagyon gyorsan kiderül, hogy a Vodafone-os évek története nem egyszerűen egy mobilszolgáltató üzleti felemelkedéséről szól. Sokkal inkább arról, hogyan lehet egy hátrányos helyzetből induló céget újrapozicionálni egy olyan piacon, amely közben maga is teljesen átalakul.

A 2007 körüli mobilvilág ma már szinte távoli történelemnek tűnik. Akkor még külön szolgáltatásként kellett elmagyarázni a mobilinternetet, ma pedig a telefon sokak számára a munka, a bankolás, a navigáció, a fotózás, a szórakozás és a kapcsolattartás központja. Ebben az átmenetben a Vodafone Magyarországnak fontos szerepe volt, Beck György pedig egy olyan korszak egyik kulcsfigurája lett, amikor a mobiltelefon végleg túlnőtt önmagán.

A beszélgetés végére számomra talán a „Learn, Earn, Return” gondolat maradt meg legerősebben. Tanulni, létrehozni, majd visszaadni. Egy technológiai vezető életútján keresztül ez nemcsak karrierfilozófiának, hanem egy egész korszak tanulságának is tűnik.

A “Szumma – végigszámolt élet” megrendelhető Online.
Borítókép: Vodafone